Quand les Sciences Sociales aident à décider dans un environnement imprévisible
Questions posées par Saphia Richou
aux auteurs Valérie Fernandez
et Thomas Houy.
- Questions : Quel est l’objectif premier de votre ouvrage Déplier l’incertain ?
Notre démarche est relativement simple : nous souhaitons rapprocher les travaux académiques produits sur l’incertain, du monde de l’entreprise. Le but est d’aider les praticiens à prendre des décisions pertinentes lorsqu’ils sont confrontés à des environnements imprévisibles.
- Questions : Vous partez du postulat que les fonctions dévolues aux objectifs à atteindre dans l’incertain ont changé. Selon vous, quelles sont aujourd’hui les nouvelles fonctions des objectifs d’un projet ?
Toutes les fonctions habituellement conférées aux objectifs d’un projet reposent sur plusieurs hypothèses cachées.
D’abord, il est généralement admis qu’il existe une relation directe et positive entre le niveau d’efforts consentis par les parties prenantes du projet et l’atteinte de résultats.
Or, dans un environnement incertain, des événements peuvent survenir de manière aléatoire et imprévue, ce qui a pour effet de rompre ce lien existant entre les actions engagées et la réussite du projet. Cette rupture du rapport de causalité entre les actions et le résultat de ces actions épuise alors beaucoup des vertus habituellement dévolues aux objectifs.
Par ailleurs, les objectifs ne peuvent plus jouer leur rôle de boussole. L’incertitude crée des bouleversements en cours de projet qui percutent le sens et la direction qu’il convient de donner à ses actions. Pour cette même raison, les objectifs ne peuvent plus servir d’étalons pour qualifier le cap à tenir, ni même le point d’arrivée d’un projet.
Dans l’incertain, les objectifs doivent d’une part être ajustés en permanence pour coller aux évolutions impromptues du projet et d’autre part être alignés sur les valeurs du porteur de projet.
- Question : Votre livre n’est pas seulement une réflexion sur les effets de l’incertitude pour les entreprises.
Il est également est l’occasion de présenter un véritable outil d’aide à la décision dans l’incertain, le Décision Model Canvas (D.M.C.). Quelle valeur ajoutée cet outil apporte-t-il aux managers ?
Notre outil d’aide à la décision dans l’incertain, le Decision Model Canvas (D.M.C.), occupe une place centrale dans notre démarche. Il a été pensé comme le principal média par lequel nous adressons nos messages aux professionnels. Autrement dit, toutes les thèses que nous défendons sur l’incertain se retrouvent dans notre outil et prennent mécaniquement la forme d’une fonctionnalité dans le D.M.C..
Cette attention extrême à produire un contenu qui se retrouve entièrement dans un outil constitue pour nous la garantie de ne jamais produire des discours qui ne puissent pas être actionnés après avoir été compris par les professionnels.
Le MOOC que nous avons produit sur l’incertain s’articule d’ailleurs autour de 12 vidéos, chacune étant consacrée à la présentation d’une case du D.M.C. Ce MOOC peut être compris comme un autre format du mode d’emploi consacré à notre outil.
- Questions : Pourquoi avoir fait le choix d’un outil « en papier » ?
Vous auriez pu produire un logiciel ?
Dans l’incertain, il n’est pas question de produire ou de digérer de grands volumes de données puisque l’avenir est imprévisible. Il n’est pas non plus question d’optimiser l’existant puisque l’environnement mute. Face au brouillard, l’enjeu n’est donc plus de traiter la data mais de comprendre son univers.
Le but n’est plus de produire des statistiques mais d’élaborer une réflexion au service de la découverte de nouvelles informations capables de maximiser les chances de réussite de projets indécis. Dans cette perspective, le papier devient alors beaucoup plus approprié que le numérique.
Le D.M.C. s’adapte aux besoins des utilisateurs et est susceptible d’être rempli individuellement ou à plusieurs. Un salarié dont l’intention serait de réfléchir à ses décisions dans l’incertain peut tout à fait s’en saisir seul. Mais il est également possible d’utiliser le D.M.C. en groupe pour faire progresser un projet collectif qui impliquerait de nombreux collaborateurs dans l’entreprise. Dans ce cas, il est souhaitable que les collaborateurs se réunissent en présentiel, pour favoriser la partage d’informations tacites et informelles si importantes dans l’émergence d’idées nouvelles. Et dans ce cas, le papier est plus adapté. Il rapproche alors que les logiciels ont tendance à éloigner.
Le D.M.C. est en effet un outil qui engage les collaborateurs à expérimenter. Il oriente la démarche de réflexion et de décision, ce qui aide les collaborateurs à faire passer leurs « idées » au rang de « projets ».
- Question : En quoi la narrative du D.M.C est-elle fondamentale à la conduite de projets dans l’incertain ?
Le Decision Model Canvas invite les porteurs de projet à suivre un raisonnement en 12 étapes.
Ces 12 étapes peuvent être comprises comme les 12 questions essentielles à se poser pour être assuré de faire des choix pertinents dans un environnement imprévisible. L’enchaînement de ces 12 questions crée, de fait, un récit autour du projet. Cette succession de questions et le récit qui en ressort correspondent à la narrative du D.M.C.
- Question : Quelles qualités particulières un manager doit-il mobiliser pour Déplier l’Incertain ?
Pour évoluer avec succès dans l’incertain, les études comportementales montrent qu’il est préférable de piloter ses projets sans déterminisme, avec une certaine humilité intellectuelle dans une posture d’ouverture à d’autres regards et modes de pensée. Or, la promotion de ces qualités n’est pas forcément aisée dans le monde professionnel.
